Slik kan du lede raskere prosjekter
Sist oppdatert:Snarveien: Raskere prosjekter er mulig hvis alle tenker som et stafettlag. Her er en velprøvd metode fra boken Critical Chain.
Det er av forståelige grunner ikke mange romaner om prosjektledelse. Men metoden i Eliyahu Goldratts bok Critical Chain har jeg fått til å fungere. Jeg vil gjerne høre fra deg om du også har gode erfaringer med metoden!
Vi er omgitt av prosjekter – tidsavgrensede jobber som krever flere steg og gjerne flere involverte. Til og med klesvasken er et prosjekt. Og selv om vi har tilgang på kurs og sertifiseringer i Prince2 og all verdens prosjektmetodikk, ender vi ofte med prosjekter der tidsplan eller budsjett sprekker.
Ingen beskriver problemet så godt som Goldratt. Ifølge ham er det flere problemer med den vanlige måten å lede prosjekter på:
Problemet
Rause tidsestimater
Ingen liker å se dumme ut. Da vil i alle fall ikke vi være de som har brukt lengre tid enn avtalt på vår del av jobben. For å unngå det vil de fleste av oss derfor gi et tidsestimat med god sikkerhetsmargin.
Si at du har en oppgave som er vanskelig å tidfeste. Med 50 % sannsynlighet tar oppgaven fem dager eller mindre. Men hvis du sier det, er det jo en solid sjanse for at du vil gå over avtalt tid.
Derfor gir du heller et raust tidsestimat. Si heller 14 dager – for det vil du bare sprekke på i 5 % av tilfellene.
Når alle legger til en sikkerhetsbuffer blir hele prosjektplanen unødvendig lang.
(Sidekommentar: Den transsibirske jernbane klokker hver dag inn til endestasjonen Vladivostok på minuttet i henhold til ruteplanen – seks dager etter avreise. Det får de til ved å legge seg på en gjennomsnittshastighet på 64 km/t. Det er gode sikkerhetsmarginer i alle ledd!)
Oppgaven fyller tiden
Som vi så i artikkelen om hurtighet sier Parkinsons lov at oppgaver fyller tiden de får til rådighet. Hvis vi har satt av to uker til oppgaven, er det sjelden den tar mindre enn det.
Og verre: Når vi har to uker på å fullføre en fem-dagers oppgave utsetter vi oppstart. Det gjør ofte at vi sprekker også på to-ukersplanen.
Unødvendig venting mellom stegene
Det er som regel ikke selve arbeidet, men ventingen som tar tid.
Et dokument som må godkjennes av fire avdelinger blir liggende lengre i alles innbokser enn selve godkjenningene krever. En pasient som er til et omfattende forløp tilbringer det meste av tiden på venterom eller mellom behandlingssteg.
Selve oppgaven tar ikke så mye tid, men det er ventingen imellom som tar tid uten å tilføre verdi.
Rigide oppstartstider
Ingen har sett hverandre siden dere la tidsplanen. Det står i kalenderen at jeg skal møte opp 3. mars for å gjøre mitt steg i prosessen, og neste steg vet hun skal begynne 14 dager etter det.
Problemet er at da har kanskje forrige skritt vært ferdig i en uke allerede uten at prosjektet blir fremskyndet av den grunn. Et forsinket ledd forsinker hele prosjektet, men et (like sannsynlig) raskt ledd fremskynder ikke arbeidet.
I 2009 jobbet entreprenøren på spreng for at nye E 18 skulle bli ferdig før tiden. Men gjorde det at det siste leddet – Veitrafikksentralen – flyttet frem sine avsluttende arbeidssteg, så veien var klar til åpning like tidlig? Selvfølgelig ikke. Det begynte på sitt arbeid etter opprinnelig plan, og spiste dermed opp mye av forspranget entreprenøren hadde jobbet så hardt for.
Det vil alltid være usikkerhet om hvor lang tid et steg tar. Men om du ikke kan utnytte de gangene det går fortere enn planlagt, får du bare ulempene når det går tregere enn planlagt.
Critical Chain – En bedre måte å lede prosjekter på
Den klassiske måten å lede prosjekter på er statisk. Du legger planen, og så forholder alle seg til den uten så mye kommunikasjon. Den krever lite av prosjektlederen, og blander seg lite i hvert steg.
Goldratts forslag er dynamisk – planen oppdateres hver dag. Det krever mer av alle. Prosjektet må jages gjennom, dere må dele mer informasjon, og alle må være forberedt på å starte tidligere enn planlagt.
Optimistiske tidsestimater
Den første forskjellen er å ikke spørre etter et tidsestimat med 95 % sannsynlighet, men med 50 %. Det høres ut som galskap – og det kommer til å føre til at halvparten av de involverte vil sprekke på tidsplanen. Men det er det som er det geniale.
50 %-estimater betyr at:
Prosjektlederen må formidle at det er prosjektet som er viktig, ikke at hver enkelt leverandør redder ansikt. Du straffer ingen for å gå over tiden, men du trenger en ærlig vurdering av forventet tidsbruk uten buffer.
Prosjektlederen kan ta bufferne som alle før ga seg selv, og samle til slutten av prosjektet. Hvis hvert steg skal gi seg selv en 95 % buffer, vil tidsestimatene bli lengre enn hvis du har én felles 95 %-buffer på slutten.
En strammere tidsplan gir mindre rom for Parkinsons lov. Folk kan fortsatt bomme på tidsestimatet, men det er sannsynligvis en mindre bom enn med lengre estimat.
Prosjekt-gjeting
Se for deg at prosjektet skal få en stafettpinne fra start til mål. Prosjektlederen må hver dag ringe den som har stafettpinnen og spørre: «Når er du klar til å sende pinnen videre?» Så oppdaterer prosjektlederen planen og forteller neste steg: «Er du klar til å ta din del av arbeidet om X dager?»
Da unngår E 18-tabben.
Første og siste gang jeg løp Holmenkollstafetten skjedde akkurat dette. Eirik, vår beste mann, løp så fort at neste lagmedlem ikke var klar ved veksling. Dermed måtte Eirik løpe to etapper, og forspranget vi hadde ble spist opp av løpere med friske krefter.
Når et steg er ferdig før tiden, må alle stegene rykke frem og begynne før tiden de også. Hvert steg har 50 % sjanse for å bli ferdig før tiden, og da må hele prosjektet få fordelen av det.
Det er dette som gjør prosjektet dynamisk. Er du en leverandør som er litt langt ute i prosessen, må du regne med at ditt oppstartstidspunkt blir oppdatert hver dag for at stafettpinnen ikke skal falle i bakken.
Løp når du får stafettpinnen
Den pinnen må ikke stå stille. Når det er et nytt steg i kjedens tur, skal de springe det de kan og få sendt prosjektet videre til neste steg uten opphold. Kalenderen må ryddes fordi dette prosjektet er verdens heteste potet.
Alle må forstå at prosjektet er viktigere enn hver enkelt underleverandør.
Oppsummert
Ja, dette er ikke for alle. Det krever mer av både deltakere og prosjektledere. Men min erfaring er at det fungerer. I Hurtigruten fikk vi ned tiden det tok å endre en seiling fra 18 uker til 3. Så får du vurdere om fordelen med et raskt prosjekt er større enn koordineringen det krever.